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任正非:絕不允許為了風險控制,把業務逼上梁山

  • 來源:諸暨市紡織服裝產業公共服務平臺
  • 時間:2017-11-06
  • 閱讀:155

 華為對內部的風險控制,已通過審計、金融風控和道德遵從等形成完整的立體結構!

 

審計是司法部隊,關注“點”的問題,通過對個案的處理建立威懾力量(不敢);

 

金融風控無處不在,關注“線”的問題,與業務一同端到端管理,揭示并改進端到端的風險(不能);

 

道德遵從委員會,關注“面”的問題,持續建立良好的道德遵從環境,是建立一個“場”的監管(不想)。

 

但是——

 

規則是可控的,而執行是不可控的。

 

2017年9月13日,任正非在倫敦財務風險控制中心(FRCC)聽取貿易合規和金融合規匯報會上,提醒相關部門和人員,“金融合規的目標也是多產糧食,而不是影響或阻礙糧食的生產”,“你們要背上背包,拿上鐵鍬,奔赴戰場,與業務部門一同在戰壕中解決問題”。

 

華為通過在倫敦建立財務風險控制中心,經過近4年的努力,已能管理近180個國家、145種貨幣、5萬多億人民幣的結算風險。

 

但又應該看到,凌駕于業務之上,不服務“多產糧食”的風險控制,是危險的!本位主義有可能為了嚴格控制風險,讓莊稼里寸草不生!

 

因此,在這次會上,任正非予以一定的糾偏提示:絕不允許為了風控,為了個人業績,把業務逼上梁山!


——咔嚓題記


附:任正非講話全文


任正非在倫敦FRCC聽取貿易合規和金融合規匯報的講話

2017年9月13日 倫敦

 

1、首先要肯定,倫敦風險控制中心成立四年以來,從無到有,做了很多貢獻,也取得了很大的成績。貿易合規系統也做出了很大的貢獻,公司至今沒有出現大的問題,這就是成績。不管是倫敦、東京和紐約,風險管理都要貼近我們的項目,而不是貼近大規則。管理風險的人要懂規則,更要懂業務,要負責把規則轉化成業務行動,并監督落實。你們不是要貼近金融,也不是貼近財經,而是要貼近業務。財經也是要對業務服務的。

 

2、金融合規要服務于業務

 

金融合規的目標也是多產糧食,而不是影響或阻礙糧食的生產。法律上有風險和障礙的地方,不能一概說No,而是要找到合規的解決方案,指導一線如何合規地把業務做成,最終目標還是要緊緊鎖在“多產糧食”上。臺風來了,不是放棄水稻,還要把水稻扶起來,這樣雖然會減產,但還是有糧食。必要時,你們要背上背包,拿上鐵鍬,奔赴戰場,與業務部門一同在戰壕中解決問題。

 

金融合規的管理要適度,不是所有金融的條款都適用于我們的業務場景,要具體問題具體分析。基線是一個管理參考線,不僅僅是一個嚴格的高壓線,你們要研究的是如何規避風險。實在要擦邊,越過紅線,要研究預案以及善后處理。管理風險的主官,要懂得規則,更要懂得業務,要負責把規則轉化為業務行動,在業務作業中督促落實。你們走上戰場,有兩方面好處:一,可以培訓了前線指揮官;二,使你們的專家更豐富了能力。你們需要增加人力,可以增加編制,要充分利用倫敦的人才優勢。

 

3、要對過去發布的文件進行回顧,時刻保證我們適用的是最新的規則和要求。文件不要面面俱到,否則會抓不住重點。不重要的地方,你們認為又有必要保留的,也可以保留,但可以用淡淡的小字體保留,要把那些關鍵重點的部分突出出來,讓業務執行部門快速抓住重點,并容易理解。公司推行把管理的內容壓縮,就可以更有效地管理重點,簡化管理。

 

4、風控中心現在已經建設了基本的規則,規則建設后就要推廣。就像美國權威機構說的,規則是可控的,但是執行不可控。這也就意味著我們要更多地到一線去,保障項目成功,多產糧食。要關注和加強對全球子公司業務執行的監督和管理。對于員工個人的非工作違規或者違法行為,公司不袒護。專家要到一線去蹲點,要知曉業務,業務也要知曉風險管控的要點,這樣循環迭代管理矩陣就建立起來了。

 

5、我們的業務越做越好,攻擊目標明顯,議論的人會越來越多,小漏洞就很容易被抓住和放大。所以要管好風險。怎么管好,就是要走到業務中去,飛到風險國家去。風控中心要走出圍墻,要走到現實生活中去。林彪為什么能打好仗,就是自己親自到戰場上去看地形。不去看地形,就是紙上談兵。你們也應該去一線看地形,滾上一身泥巴,就是真正的專家

 

6、對于重點領域的合規建設,要把我們作為全球領導者,看我們如何來做。要對美國盯得最嚴的國家做好合規和風險控制。業務有難度,可以對考核進行調整,不要把業務逼上梁山。不能做的事情,和業務達成決議,就堅決不碰。

 

7、沿著服務對象梳理機關組織

 

集團和一線都是我們的服務對象。為集團服務,價值要體現在有效控制上。為一線服務,價值要體現在多產糧食上。

 

將承擔集團管理職責的組織與服務一線的組織進行軟分離,以現有的組織架構為依托,在實體組織下設小組,由小組對口大區/BG提供專業服務。

 

8、減少報表數量

 

你們要與流程IT合作,使用效率低、用戶量少的報表,要停止提供。

 

明確一線需要上報給機關的責任報表/報告數據,是一線必須承擔責任的部分,必須由一線報表。要從經營有效的角度去定義合理的報表/報告數量。

 

分析類的報表不要再由一線提供,為他們真實減負。改變機關向一線隨機索要報告的習慣,分析類的報表機關可以自己在系統中提取數據,進行分析,確實不懂時,可以請求一線幫助,而不是指令。

 

要明確向各層經營組織提供報表的清單,按時、按需提供。同時,也給經營組織開放系統權限,允許其在系統中提取數據做更詳細的分析。服務雙方要有報告約定,明確報告的清單,超過約定需求時,雙方均有權不提供。財經的大量數據都在系統中,需要數據的,可以通過系統權限獲取數據、編制報告。

 

9、藍軍的價值要體現在更優的解決方案上

 

倫敦風控中心已建設四年,藍軍組織基本成形,對紅軍作業進行了抽查和挑戰。風控中心要走出圍墻,要走到現實生活中去。林彪為什么能打好仗,就是自己親自到戰場上去看地形。不去看地形,就是紙上談兵,不切合實際的“指點江山”,算不上專家。

 

下一階段,藍軍要思考如何支持紅軍打勝仗。藍軍不僅要挑戰紅軍,而且要拿出比紅軍更優的方案,怎樣去合規產糧。這樣,才能證明藍軍的專業水平不是停留在紙上談兵。

 

藍軍的建議,紅軍不一定接受,紅軍背負著業務成功的責任,應由他們自主決策,環境和條件的成熟度,都制約著我們在方案選擇上的空間。藍軍能夠提出挑戰,就是水平,能夠在挑戰的同時提出可落地的方案,就是高水平。

 

10、對付金融危機的最好辦法,就是提高合同質量,當前我們在抓合同質量,不是要趨向保守,也不要產生一些不敢干、縮手縮腳的情況。主官還是要英勇奮戰,公司不會吹毛求疵的,但要在長期奮戰與學習中增加戰略洞察能力與決斷力,對執行的高效協調能力,更需要對預算、核算的管理能力。要逐步地提高合同質量。

 

同樣一件事,從不同角度看是不一致的,這就是鐵三角決策。例如錦州戰役,領袖毛澤東、東野司令林彪、各主戰部隊的主官,對打同一個錦州的認識是不同的,這不是對抗,也不是反對,這是勝利的鐵三角。一味的擁護也不一定是正確的。

 

CFO既要背上背包,拿上鐵鍬,一同走上戰場,CFO重點是看工事牢不牢,彈藥量、擔架……,風險、有問題應與主官談談以及直接在會上講,是十分正確的。關鍵決策點吃不準的,應舉手,舉手是求助,不應視為是反對,即使有不同意見,也是為解決勝利求助。GTS、供應……圍繞目的來談問題,矛盾多多,也是不同角度,目標是走向勝利。這就是鐵三角作業。

 

有人反映PFC多了。我們去年大量派PFC下去,就是從核算做起,增強項目的管控能力,使管理走向科學的預決算,推動合理決策。有一大批優秀人員已經成長起來了,我們要讓他們循環上升起來。同時,我們也要從有經驗的GTS工程師中,選拔一批優秀人員,轉換到核算經理的位置上,他們至少還可以工作20年。

 

來源:藍血研究

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